Кадровый голод на производстве

HR-генералист – Артем Николаев.
Директор – Николай Иванович.
Начальник участка – Михаил Золоторукий.

Уникальная ситуация наблюдалась сегодня в компании «Фарватер». Спрос на продукцию, которую производила компания, опережал сбыт на 30-40%. То есть, можно было бы продавать гарантированно больше, но производство не поспевало. Если еще учесть, что продукция «Фарватера» в основном продавалась за рубежом, то можно понять упущенные возможности.
Кроме производственных проблем, постоянной нехватки оборотных средств, серьезно стоял вопрос о подборе профессиональных рабочих кадров. Поэтому директор компании принял решение пригласить на завод HR-консультанта для решения этой задачи. Выбор остановился на Артеме Николаеве.



Что было?…
Артем вспоминал свою первую встречу с директором:
- Скажите, Николай Иванович, почему вы решили обратиться ко мне, кто раньше у вас занимался подбором и обучением персонала?
- Да все и занимались.
Сначала приглашали на работу всех своих знакомых, друзей, родственников. Набрали людей. Потом этот канал как-то иссяк.
Давали объявление в газеты. По телефону разговаривал тот, кто был в это время около телефона. Как правило, просто говорили куда подойти. Здесь, на заводе, уже встречали. Кто-то из ребят принес образец анкеты из другой фирмы. Просили кандидата заполнить эту анкету. Если не вызывал каких-то отрицательных эмоций – запускали в работу. Ну а там, во время работы – самая главная проверка.
Только как-то многие отсеивались. Большое количество не выдерживали недели. Просто без объяснений переставали приходить на работу. Некоторые поработают 1-2 месяца, тоже увольняется.
В результате те, кто работает, работает в постоянном авральном режиме из-за нехватки квалифицированных рабочих рук. Если посмотреть на состав – то это «старая гвардия». Новые как-то не поступают, не удерживаются. А нам сейчас нужно наращивать темпы производства. Мы с трудом выполняем проплаченные заказы. Остальных приходится ставить в очередь, не успеваем.
Надо что-то делать. Решили пригласить «врача по персоналу». До этого у нас персоналом никто не занимался.
- Расскажите о ваших управленцах, кто они, как появились на заводе, почему на них остановился выбор?
- Несколько лет назад нас было несколько единомышленников. Решили организовать производство. Нам нравится эта отрасль, мы делаем очень качественную продукцию, поэтому ее начали покупать. Так и росли все вместе. Когда перестали справляться с возрастающим спросом, начали набирать людей. Ну а те, кто был с самого начала – автоматически стали руководителями.
- Вы организовывали для них управленческие курсы, ликбез по рекрутингу?
- Да какое обучение?! Голову некогда поднять. Мы уже несколько лет работаем в постоянном авральном режиме. Только и слышно как «зубы скрипят». Поняли, что одна из задач – это кадровый вопрос, поэтому и пригласили вас.

Что есть?…
Михаил Золоторукий был начальником участка. Он был настоящим мастером своего дела.
- Михаил, на ваш взгляд, почему остаются «старенькие» и не выдерживают «новенькие»?
- У нас довольно сложное производство и здесь есть несколько проблем:

1. Нужных нам специалистов нигде не готовят – ни в ПТУ, ни на курсах, это новая рабочая профессия. Поэтому приходится новеньких обучать прямо здесь на производстве. У нас есть конкуренты, которые производят похожие изделия, но для потребителей в Украине. За все время существования завода ни один рабочий от конкурента не смог у нас удержаться. У нас высокие требования по качеству (продукция идет за рубеж), и они не выдерживают этих требований. Они говорят, что «за те же деньги на других заводах не надо так напрягаться по качеству». И здесь получается, что проще научить с нуля, чем кого-то переучивать. А учить нужно 3-4 месяца.

2. Приходит новенький, его надо обучать. Конечно, ставим к опытному. Но они это делают очень неохотно. У нас сделка, поэтому старенькому приходится отвлекаться на новенького. А это сразу потеря времени, а значит объема производства, а значит и зарплаты. Мы договорились, что вся сделка подопечного идет в зачет наставнику. Но он все равно в проигрыше. На начальный момент производительность новенького 10-40%. А у наставника падает производительность раза в 2. Вот и получается, что это для него и обуза, и потеря в зарплате. Как можем, давим со своей стороны: «тебя же тоже в свое время учили, пришло время отдать долг». Но с каждым днем это перестает работать.

3. С расценками тоже не совсем порядок. Нормы выставили когда-то на глазок. Сами ведь выросли из этого производства вот и прикидывали сколько времени на какую операцию нужно. Конечно, были ошибки. Как-то образовались «вкусные» и «геморройные» операции. Первые сразу расхватывают старенькие. Новеньким достаются трудоемкие и плохооплачиваемые. Далеко не каждый это выдерживает. Своего отдела нормирования у нас нет. А главный технолог обещает навести порядок уже не первый месяц.

4. За рубежом на подобном производстве часто работают женщины. Они более ответственны, руки у них работают качественнее мужских, зарплаты они меньше просят. Но там ведь многое автоматизировано. А у нас кроме непосредственной работы надо еще и самому переворачивать полуфабрикаты. Не будем же мы при женщинах держать специальных грузчиков. Вот и берем только парней.

5. У нас белая зарплата. А налогообложение устроено так: на руки рабочему выплачиваешь 1000 грн, со счета надо снять 1670гр. Наши конкуренты работаю «в черную», даже без оформления на работу. В результате конкурент сразу экономит 670 грн. Из них он 200-300 грн «бросает» рабочему, а это часто для молодых ребят определяющее.
На разговоры о пенсии, больничном они говорят – я еще молодой, мне до пенсии далеко. Главное чтобы сейчас больше получать. Вот и получается, что остаются те, для кого важно официальное трудоустройство, социальная защищенность, возможность взять кредит. По статистике это те, кому за 28.
А как обидно, приходит молодежь, за 3-4 месяца от них только появляется толк, а они потом бегут к конкурентам. Мы прямо как «кузница кадров» для конкурентов.

6. К сожалению, наш бизнес подвержен сезонности. Бывают пики спроса – только поспевай, выдавай продукцию. А бывает внесезонье. Конкуренты наши поступаю проще: на сезон набирают людей, в несезон прощаются со всеми (оставляют только маленькую проверенную команду). Мы такого не можем позволить – работаем на склад, а не всегда угадываем. Интересно, что если подсчитать заработок рабочих у нас и у конкурентов, то в среднем в месяц получается одинаково. Однако большинство рабочих и не умеют считать, и живут днем сегодняшним. Как это у вас говорится «здесь и сейчас»…